社外CFO・パートナーCFOが、経営の悩みを解決する！

創業経営者は、1人で考え、1人で社内および社外と交渉し、1人で全ての責任を負って成長していきます。

つまり経営の全てを、1人の経営トップが担っています。
経営トップというのは、さまざまなスキルにズバ抜けている強力な人間です。

自分以外の人材は、頼りなく感じることもあるでしょう。
逆に言えば、だからこそ社員たちは使いやすい面もあるとも言えます。

回りくどくなりましたが、要するに、会社経営は『経営トップ次第』で方向性が決まるということです。

ところが会社の成長と共に、いくつもの異なるタイプの課題が発生して、経営者は悩むことになります。

実務を回し、同時に経営固有の仕事もしっかりこなしながら、孤独にも打ち勝たねばなりません。
社員たちは、経営の悩みを聞いてくれるわけでも、責任を負ってくれるわけでもありません。
そのため、『占い』に頼る経営者がいるのも仕方がない話かもしれません。。。(笑)

いずれにせよ、孤独を打破しながら成長による歪みを乗り越えなければ、未来はありません。

このような課題や悩みを一緒に解決していくのが、社外CFO・パートナーCFOです。

社外CFO・パートナーCFOの役割

社外・パートナーCFOには、大きく分けて2つの役割があります。

1つ目は経営参謀の役目です。

『資金調達や経営戦略を、どのように計画していくか？』という課題に向き合っていきます。
経営固有の課題を解決し、しっかりと支えていきます。

2つ目は経営パートナーの立場です。

やはり人間は1人で考え、それを1人で実行していくのは、とても辛い時もあります。
時には、何かに頼りたくもなります。
そのような際に、パートナーCFOとして経営者に寄り添います。

そして同じ目線で、共に解決策を模索します。

経営者たちの役割分担

※図表

CEO、COO、CFOのすべての役割を1人でこなすのは、とても無理な話です。
それぞれが矛盾する内容だからです。

CEOが夢とビジョンを語り、COOが実行しようとすると、夢と現実が衝突します。
よく起こるのは、夢を優先してしまい現実から離れてしまうことです。

これを防ぐには、プロの実務家（優秀なCOO）も必要になります。

しかし、それだけでは夢がなく、ワクワク感がありません。

経営は、相互に矛盾するものを足して、2で割れば良いのではありません。
相互の矛盾を乗り越えて、第3の道を見つけることが重要です。
そして、それを実現させなければ意味がありません。

これら全部を1人で行うのは、とてもではありませんが無理です。

そこで必要なのが、役割分担と相互牽制です。

経営理念は創業時の思いが色濃く反映されるため、創業者CEOの役割です。

そして実務を遂行するのは、最高執行責任者であるCOOの役割です。
時には、CTOやCMOなどとの役割分担もあるでしょう。

CFOの仕事は、リソースの調達と配分です。
つまり経営管理かつ参謀的な役割です。

CEOのスキル

CEOにはマインドが大事です。
すなわち、諦めない根性です。

これは褒め言葉ですが、「ゴキブリ並の生命食」が必要です。
経営は、諦めた時点で試合が終了してしまうからです。

それを乗り越え、執念で成功した事例はベンチャーでも多く見られます。
スキルよりマインドの方が、より重要です。

人を引き付ける魅力があると、さらに良いでしょう。
カリスマ的でなくても構いませんが、オーラがある方が有利です。

何ともいえないチャーミングさや、『おじさんキラー』等の雰囲気があると良いと言われます。
これらの貴重な資質を持っていると、良い案件を繋いでもらえることもあります。

COOのスキル

COOは実務と向き合う役割です。
よって、事業の理解とバランス感覚の発揮が求められます。

そして各社員の適性を把握して、組織マネジメントを行います。
基本的にCOOは、『まとも』な人がやると良いです。
スキルとマインドのバランスが良くないと務まりません。

このような人材は、なかなか外からヘッドハンティングするのは難しいです。
ベンチャーはニッチなビジネスが多いので、同じような経験をしている人が希少だからです。
仮に該当者を見つけても、組織に馴染むかも分かりません。

そのため、COOは内部昇格が望ましいといえます。

CFOのスキル

CFOは現場実務の状況を知る必要があるので、事業の把握が必須です。
さらに組織を動かすに足るコミュニケーション力もあれば、COOとしても活躍できます。
CFOが横滑りでCOOになるケースは、ベンチャーでは多々あります。

メルカリの小泉さんは、もともとは金融機関のご経験を経て、CFOとして参画していました。
CFOから組織全体を動かすようになり、経営全般の舵取りをするようになりました。

さて、CFOのスキルですが、経営管理の専門性が要求されます。
冷静さや論理性も必要です。

実はCOOの仕事は、会社の内側に向き合うことです。
それに対し、CEOとCFOは会社の外側に対峙する仕事です。

たとえば銀行との資金相談や人材採用などです。

そのためには、冷静さや論理性が欠かせません。

銀行は熱意だけでは、お金を貸してくれません。
熱意担当はCEOで、CFOには冷静で論理的な役割が求められます。

よってCFOにはマインドよりも、スキルが非常に大切です。

経営の役割分担を実現するために

経営管理は、内部育成は難しいのが実情です。
資金や人・物・情報はそれぞれ勘所（かんどころ）が違うからです。

外部からの採用を試みても、スキルの伴う人材を見つけるのは至難の技です。
外資系金融や公認会計士で、人柄も良く、かつコミュニケーション力もベンチャースピリットも備え持つ。
そのような人材を、年収1,000万円で採用するのも難しいでしょう。
（引き受けてくれる場合、何か別の理由があるかもしれません。。）

経営の初期ステージは、あまりCFOの業務量は多くありません。
たとえば資金調達も、毎日のコミットが不要です。
経営管理の精度も、上場会社ほど要求されません。

そうすると、結果的に初期ステージでのCFOは、パートタイムが妥当です。

望まれるのは、管理部長的な『守り』と、経営参謀的な『攻め』です。
つまり、外部の経営参謀としての役割です。

人事総務や経理財務に関しては、外部の会計事務所や社労士事務所に依頼する内容です。
日常業務が円滑に行われているかなど、運用の部分です。
中でも、経理や労務は外部アウトソースする方が良いです。

しかし、経営企画的な業務のアウトソースは、なかなか大変です。
たとえば事業計画、KPI設定、PL・CFの改善やIPO準備などを意味します。
これらは、経営者からの特命事項となります。

大企業なら気の効いた経営企画部が、数名在籍するでしょう。
対してベンチャーでは、そのような人材はいません。

経営者に寄り添い、成長戦略をナビゲートし、経営効率（生産性）を上げ、そして企業価値を向上させる。
これが社外CFO・パートナーCFOの使命です。